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醫(yī)院總會(huì)計(jì)師如何推動(dòng)預(yù)算、成本、績(jī)效與運(yùn)營(yíng)“協(xié)同”？
秦永方 譽(yù)方醫(yī)管創(chuàng)始人／譽(yù)方智數(shù)首席顧問(wèn)
提示：醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的“雙核心雙工具”，都屬于醫(yī)院總會(huì)計(jì)師職責(zé)管理范疇，由于預(yù)算、成本、績(jī)效與運(yùn)營(yíng)因各家醫(yī)院情況不同，分屬不同部門(mén)，我的地盤(pán)／數(shù)據(jù)我做主，導(dǎo)致各行其是“互聯(lián)不互通”，總會(huì)師如何做好協(xié)調(diào)與溝通，直接影響到管理效率高低。
醫(yī)院總會(huì)計(jì)師推動(dòng)預(yù)算、成本、績(jī)效與運(yùn)營(yíng)“協(xié)同”是一項(xiàng)關(guān)鍵且具挑戰(zhàn)性的工作。針對(duì)“雙核心雙工具”管理范疇以及“互聯(lián)不互通”的困境，要破解這一難題，總會(huì)計(jì)師需要扮演戰(zhàn)略整合者、數(shù)據(jù)架構(gòu)師和變革推動(dòng)者三重角色。以下是系統(tǒng)性的推動(dòng)策略：
一、統(tǒng)一認(rèn)知，建立“協(xié)同”的戰(zhàn)略共識(shí) （解決“我的地盤(pán)我做主”）
１、頂層設(shè)計(jì)，明確協(xié)同目標(biāo)：
與院領(lǐng)導(dǎo)班子（尤其是院長(zhǎng)、書(shū)記）深入溝通，將預(yù)算、成本、績(jī)效、運(yùn)營(yíng)的協(xié)同提升到醫(yī)院戰(zhàn)略層面，納入年度重點(diǎn)任務(wù)。
清晰定義協(xié)同目標(biāo)：以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以資源優(yōu)化配置為核心，以提升運(yùn)營(yíng)效率和質(zhì)量效益為落腳點(diǎn)。 例如，“降本增效提質(zhì)”、“提升資源使用效率”、“實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”等。
２、構(gòu)建“四位一體”的管理理念：
組織專題研討會(huì)、管理沙龍，向中層干部和關(guān)鍵崗位人員宣貫：
預(yù)算是資源配置的“藍(lán)圖”和“指揮棒”。
成本是衡量資源消耗的“標(biāo)尺”和優(yōu)化決策的“依據(jù)”。
績(jī)效是衡量目標(biāo)達(dá)成和貢獻(xiàn)的“評(píng)價(jià)器”和激勵(lì)的“引擎”。
運(yùn)營(yíng)是預(yù)算執(zhí)行、成本發(fā)生、績(jī)效產(chǎn)出的“過(guò)程載體”和“實(shí)戰(zhàn)平臺(tái)”。
強(qiáng)調(diào)四者相互依存、相互反饋、閉環(huán)管理的關(guān)系：預(yù)算目標(biāo)驅(qū)動(dòng)成本控制與運(yùn)營(yíng)行為，成本信息反饋預(yù)算執(zhí)行與績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效結(jié)果引導(dǎo)資源配置（預(yù)算）與運(yùn)營(yíng)改進(jìn)，運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)是前三者的基礎(chǔ)。
二、打破壁壘，構(gòu)建“互聯(lián)互通”的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) （解決“數(shù)據(jù)孤島”）
１、推動(dòng)建立統(tǒng)一的醫(yī)院運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)中心：
總會(huì)計(jì)師牽頭主導(dǎo)： 聯(lián)合信息科、各業(yè)務(wù)科室、職能部門(mén)，梳理預(yù)算、成本核算、績(jī)效考核、運(yùn)營(yíng)管理（ＨＩＳ、電子病歷、物資、設(shè)備、人力資源等）所需的關(guān)鍵數(shù)據(jù)項(xiàng)、數(shù)據(jù)源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。
制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和接口規(guī)范： 確保不同系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)在定義、口徑、維度（如科室、病種、項(xiàng)目、醫(yī)生、ＤＲＧ／ＤＩＰ）上保持一致、可比。
推動(dòng)信息系統(tǒng)整合／互聯(lián)： 優(yōu)先打通預(yù)算系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、績(jī)效管理系統(tǒng)與核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)（ＨＩＳ、ＥＭＲ、ＬＩＳ、ＰＡＣＳ、ＨＲＰ／ＥＲＰ）之間的數(shù)據(jù)通道。必要時(shí)，推動(dòng)引入或升級(jí)集成平臺(tái)。
建立“唯一數(shù)據(jù)源”原則： 關(guān)鍵數(shù)據(jù)（如收入、工作量、人力成本、材料消耗等）盡量從業(yè)務(wù)系統(tǒng)源頭自動(dòng)采集，避免人工二次填報(bào)。
２、打造“管理駕駛艙”或綜合運(yùn)營(yíng)分析平臺(tái)：
基于統(tǒng)一數(shù)據(jù)中心，開(kāi)發(fā)可視化分析工具，將預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、成本結(jié)構(gòu)變化、績(jī)效指標(biāo)達(dá)成、關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)（如床位使用率、平均住院日、手術(shù)周轉(zhuǎn)、藥耗占比等）進(jìn)行同屏展示、關(guān)聯(lián)分析。
為不同層級(jí)管理者（院領(lǐng)導(dǎo)、科室主任、護(hù)士長(zhǎng)）提供定制化視圖，使其能實(shí)時(shí)、直觀地看到“四位一體”的運(yùn)行狀況和相互影響。
三、優(yōu)化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“流程耦合”與“閉環(huán)管理”
１、預(yù)算編制：深度融合戰(zhàn)略、成本與績(jī)效：
引入“零基預(yù)算”或“滾動(dòng)預(yù)測(cè)”理念： 不僅僅基于歷史數(shù)據(jù)，更要結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略重點(diǎn)、成本控制目標(biāo)、預(yù)期績(jī)效產(chǎn)出（如新業(yè)務(wù)開(kāi)展、效率提升目標(biāo)）來(lái)編制預(yù)算。
成本數(shù)據(jù)作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)： 在編制收入預(yù)算時(shí)，考慮病種成本、項(xiàng)目成本；在編制支出預(yù)算時(shí)，特別是人力、藥品、耗材、設(shè)備維保等，必須基于精細(xì)化成本分析和定額標(biāo)準(zhǔn)。
績(jī)效目標(biāo)前置化： 將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ＫＰＩ）的目標(biāo)值（如ＣＭＩ值、平均住院日目標(biāo)、成本產(chǎn)出率）作為預(yù)算資源配置的前提條件或約束條件。
２、成本核算：服務(wù)預(yù)算控制與績(jī)效評(píng)價(jià)：
深化精細(xì)化成本核算： 全面推進(jìn)科室成本核算、項(xiàng)目成本核算、病種成本核算（ＤＲＧ／ＤＩＰ成本），為預(yù)算定額制定、成本控制點(diǎn)識(shí)別、績(jī)效評(píng)價(jià)（特別是基于病種／ＤＲＧ／ＤＩＰ的績(jī)效）提供精準(zhǔn)數(shù)據(jù)支撐。
建立成本信息反饋機(jī)制： 定期（如月度、季度）將成本分析報(bào)告（特別是超預(yù)算、異常波動(dòng)）同步反饋給預(yù)算管理部門(mén)、績(jī)效管理部門(mén)和相關(guān)運(yùn)營(yíng)科室，指導(dǎo)預(yù)算調(diào)整、績(jī)效改進(jìn)和運(yùn)營(yíng)優(yōu)化。
３、績(jī)效考核：鏈接預(yù)算目標(biāo)與成本控制：
設(shè)計(jì)體現(xiàn)協(xié)同的指標(biāo)體系： 績(jī)效方案中必須包含與預(yù)算執(zhí)行率、成本控制效果（如藥占比、耗占比、百元收入成本、病種成本達(dá)標(biāo)率）、關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)（如床位使用率、手術(shù)臺(tái)效）強(qiáng)相關(guān)的ＫＰＩ。
建立基于預(yù)算和成本的績(jī)效獎(jiǎng)懲機(jī)制： 將預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成度、成本節(jié)約／超支情況直接與科室／個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，形成強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)約束和激勵(lì)導(dǎo)向。
績(jī)效結(jié)果用于預(yù)算調(diào)整與資源配置： 將績(jī)效考核結(jié)果（特別是資源使用效率和效益的評(píng)價(jià)）作為下一年度預(yù)算編制和資源傾斜（如設(shè)備購(gòu)置、人員編制）的重要依據(jù)。
４、運(yùn)營(yíng)管理：實(shí)時(shí)監(jiān)控與動(dòng)態(tài)調(diào)整：
建立運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)警機(jī)制： 對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差、成本異常波動(dòng)、績(jī)效指標(biāo)偏離、關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)瓶頸進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和預(yù)警。
總會(huì)計(jì)師主持月度／季度運(yùn)營(yíng)分析會(huì)： 這是實(shí)現(xiàn)協(xié)同的關(guān)鍵抓手！ 會(huì)議必須固定化、制度化、權(quán)威化。參會(huì)人員包括預(yù)算、成本、績(jī)效、運(yùn)營(yíng)（醫(yī)務(wù)、護(hù)理、門(mén)診、藥學(xué)、設(shè)備、后勤等）部門(mén)負(fù)責(zé)人。
１、會(huì)議核心內(nèi)容：
看數(shù)據(jù)： 展示“管理駕駛艙”核心指標(biāo)，聚焦預(yù)算、成本、績(jī)效、運(yùn)營(yíng)的聯(lián)動(dòng)情況。
找問(wèn)題： 基于數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)分析，識(shí)別協(xié)同不暢的堵點(diǎn)（如某科室預(yù)算執(zhí)行慢但成本高企，績(jī)效卻好？某項(xiàng)目預(yù)算充足但成本失控？某病種績(jī)效好但成本不匹配？）。
溯根源： 跨部門(mén)共同剖析問(wèn)題產(chǎn)生的深層次原因（流程問(wèn)題？管理問(wèn)題？資源配置問(wèn)題？外部因素？）。
定對(duì)策： 形成跨部門(mén)協(xié)同的改進(jìn)方案（調(diào)整預(yù)算？?jī)?yōu)化流程？加強(qiáng)成本管控？修訂績(jī)效方案？），明確責(zé)任人和時(shí)間表。
跟結(jié)果： 追蹤上次會(huì)議決議的執(zhí)行情況和效果。
推動(dòng)運(yùn)營(yíng)流程優(yōu)化： 基于分析會(huì)發(fā)現(xiàn)的共性問(wèn)題（如耗材領(lǐng)用流程繁瑣導(dǎo)致成本歸集滯后、手術(shù)排程不合理影響床位周轉(zhuǎn)和收入預(yù)算達(dá)成），組織相關(guān)部門(mén)進(jìn)行流程再造。
四、強(qiáng)化組織保障與能力建設(shè)
１、明確協(xié)同責(zé)任：
在制度或職責(zé)分工中，明確預(yù)算辦、成本核算部門(mén)、績(jī)效辦、運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)在“四位一體”協(xié)同中的具體責(zé)任和協(xié)作要求。
總會(huì)計(jì)師作為總協(xié)調(diào)人： 擁有足夠的授權(quán)來(lái)推動(dòng)跨部門(mén)協(xié)作和決策執(zhí)行。
２、建立矩陣式或虛擬協(xié)同團(tuán)隊(duì)：
在現(xiàn)有部門(mén)架構(gòu)基礎(chǔ)上，可考慮成立由預(yù)算、成本、績(jī)效、運(yùn)營(yíng)核心骨干組成的“醫(yī)院運(yùn)營(yíng)協(xié)同工作組”（虛擬團(tuán)隊(duì)），由總會(huì)計(jì)師直接領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)日常溝通、數(shù)據(jù)整合分析、問(wèn)題初篩、推動(dòng)方案落地。
３、提升人員能力：
對(duì)相關(guān)崗位人員（特別是預(yù)算、成本、績(jī)效專員）進(jìn)行交叉培訓(xùn)，使其理解其他模塊的知識(shí)和邏輯。
培養(yǎng)具備“業(yè)財(cái)融合”思維和數(shù)據(jù)分析能力的復(fù)合型人才。
五、善用管理會(huì)計(jì)工具
平衡計(jì)分卡： 將財(cái)務(wù)（預(yù)算、成本）、客戶（患者滿意度）、內(nèi)部流程（運(yùn)營(yíng)效率）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（員工能力）四個(gè)維度有機(jī)結(jié)合，為協(xié)同提供戰(zhàn)略地圖框架。
成本核算： 提供更精準(zhǔn)的成本信息，服務(wù)于定價(jià)、醫(yī)保支付（ＤＲＧ／ＤＩＰ）、流程優(yōu)化和績(jī)效評(píng)價(jià)。
本量利分析： 用于預(yù)測(cè)保本點(diǎn)、目標(biāo)利潤(rùn)，指導(dǎo)預(yù)算目標(biāo)和定價(jià)策略。
標(biāo)桿管理： 引入外部先進(jìn)醫(yī)院或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，作為預(yù)算目標(biāo)、成本控制目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的參考。
總結(jié)：總會(huì)師的制勝關(guān)鍵
醫(yī)院總會(huì)計(jì)師推動(dòng)預(yù)算、成本、績(jī)效、運(yùn)營(yíng)協(xié)同，其核心在于：
戰(zhàn)略引領(lǐng)： 將協(xié)同定位為醫(yī)院管理升級(jí)的核心戰(zhàn)略。
數(shù)據(jù)筑基： 不惜代價(jià)打通數(shù)據(jù)壁壘，建立統(tǒng)一、真實(shí)、及時(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
機(jī)制創(chuàng)新： 通過(guò)月度運(yùn)營(yíng)分析會(huì)等制度化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)常態(tài)化、深度化的溝通、分析和決策。
流程耦合： 在預(yù)算編制、成本核算、績(jī)效考核、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，設(shè)計(jì)相互嵌入、相互反饋的流程。
利益綁定： 通過(guò)績(jī)效方案設(shè)計(jì)，將四者的目標(biāo)與科室／個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益緊密關(guān)聯(lián)。
權(quán)威協(xié)調(diào)： 總會(huì)師憑借專業(yè)能力、數(shù)據(jù)支撐和高層授權(quán)，有效化解部門(mén)沖突，推動(dòng)共識(shí)達(dá)成和決策執(zhí)行。
協(xié)同不是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)疊加，而是以戰(zhàn)略為軸心、以數(shù)據(jù)為血脈、以流程為骨架、以績(jī)效為神經(jīng)、以運(yùn)營(yíng)為肌體的系統(tǒng)性重塑?！】倳?huì)計(jì)師作為“醫(yī)院運(yùn)營(yíng)交響樂(lè)團(tuán)的首席指揮”，唯有深刻理解每個(gè)“聲部”（預(yù)算、成本、績(jī)效、運(yùn)營(yíng)）的特性，并用清晰的“樂(lè)譜”（戰(zhàn)略目標(biāo)）和強(qiáng)有力的“指揮棒”（協(xié)同機(jī)制與數(shù)據(jù)平臺(tái)）將其和諧統(tǒng)一，才能奏響醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的華美樂(lè)章。這需要智慧、韌性和持續(xù)推動(dòng)的決心。
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