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七月末的四川劍閣縣，兩家縣級(jí)醫(yī)院完成歷史性整合——原劍閣縣第一人民醫(yī)院整體劃入縣人民醫(yī)院，形成「一院三區(qū)」的新格局。
而在不久前，千里之外的廣東汕頭，擁有百年歷史的汕頭市第二人民醫(yī)院《醫(yī)療機(jī)構(gòu)執(zhí)業(yè)許可證》被注銷。這并非意味該院的「消失」，早在２０２４年１０月１８日，其與汕頭市第三人民醫(yī)院已重組為全新的三級(jí)甲等綜合醫(yī)院，規(guī)劃床位達(dá)１８００張。 從縣域醫(yī)院的「抱團(tuán)求生」到三甲醫(yī)院的「強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合」，類似的公立醫(yī)院整合案例正在全國密集上演，且呈加速趨勢(shì)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，２０２５年以來，四川、浙江、安徽、河南、內(nèi)蒙古、吉林、廣東等多地已發(fā)生近十起公立醫(yī)院合并事件，重構(gòu)著區(qū)域醫(yī)療版圖。 今年６月，安徽省六安市霍邱縣衛(wèi)健委發(fā)布公告，撤銷縣第一人民醫(yī)院和縣第二人民醫(yī)院，組建全新的霍邱縣人民醫(yī)院；４月，同為百年歷史的河南省洛陽市第一、第三人民醫(yī)院合并，新院床位增至１２００張；３月，廣東省佛山市南海區(qū)三家公立醫(yī)院合并成立的大瀝醫(yī)療集團(tuán)，并掛牌「佛山大學(xué)附屬第三醫(yī)院」…… 這些覆蓋不同地域、不同層級(jí)的整合案例，背后有著怎樣的推動(dòng)力量？ 「當(dāng)前國內(nèi)醫(yī)院整合的主導(dǎo)力，是‘經(jīng)濟(jì)壓力倒逼’與‘管理效能提升’的雙重驅(qū)動(dòng)?！乖鴵?dān)任三甲醫(yī)院院長、現(xiàn)從事衛(wèi)健行政管理的成宇華（化名）分析，基層醫(yī)院多因運(yùn)營壓力尋求整合，而實(shí)力較強(qiáng)的三甲醫(yī)院則將整合視為擴(kuò)大服務(wù)半徑、優(yōu)化資源配置的主動(dòng)選擇。 合并潮起 縣域醫(yī)院求生、三甲醫(yī)院求強(qiáng) 對(duì)于基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)而言，整合往往是破解運(yùn)營困局的現(xiàn)實(shí)選擇。以安徽霍邱縣為例，當(dāng)?shù)匦l(wèi)健委對(duì)于縣第一、第二人民醫(yī)院合并的相關(guān)文件中明確指出，整合是為了「避免低水平惡性競(jìng)爭(zhēng)和大型醫(yī)療設(shè)備重復(fù)性投入」，解決「優(yōu)質(zhì)資源分散、大而不強(qiáng)、重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)滯后」的問題。 這種因資源分散導(dǎo)致的發(fā)展瓶頸，在縣域醫(yī)療體系中具有普遍性。據(jù)成宇華分析，當(dāng)前６０％以上的縣級(jí)醫(yī)院存在經(jīng)營虧損，部分醫(yī)院甚至面臨績效發(fā)放困難、工資拖欠等挑戰(zhàn)，而合并成為集中資源、提升效率的重要路徑。 義烏市中醫(yī)醫(yī)院院長張文斌也表示，在國家優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴(kuò)容下沉策略背景下，各地醫(yī)聯(lián)體和醫(yī)共體建設(shè)如火如荼，老百姓的就醫(yī)選擇更為便捷自由，醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)卷更加激烈，醫(yī)療服務(wù)的供給方、需求方以及醫(yī)保支付方之間的平衡加快重塑，區(qū)域公立醫(yī)院的整合勢(shì)在必行。 張文斌認(rèn)為，在這樣的趨勢(shì)下，縣域公立醫(yī)院首先要立足服務(wù)本地居民，提升急危重癥服務(wù)能力，解決好老百姓的常見病和多發(fā)病，讓多數(shù)老百姓能夠在家門口享受安全、便捷、有效的醫(yī)療服務(wù)。其次是要加強(qiáng)重點(diǎn)?？坪吞厣珜？平ㄔO(shè)，集聚培植名醫(yī)帶動(dòng)?？瓢l(fā)展，促進(jìn)相關(guān)學(xué)科協(xié)同作戰(zhàn)，打造具有區(qū)域性差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的臨床學(xué)科，吸引老百姓跨區(qū)域救治。 與之相對(duì)，三甲醫(yī)院的整合更多源于主動(dòng)的發(fā)展訴求。在政策限制新院區(qū)擴(kuò)張的背景下，合并?？漆t(yī)院成為快速增強(qiáng)實(shí)力的有效方式。福州的實(shí)踐頗具代表性：２０２３年６月，福州第一總醫(yī)院以市第一醫(yī)院為核心，整合了市皮膚病防治院、福州兒童醫(yī)院；福州市第二醫(yī)院則納入市神經(jīng)精神病防治院、市婦幼保健院，組建福州第二總醫(yī)院。 資源聚合的效果立竿見影，福州市第二總醫(yī)院在合并后打破「５年Ａ級(jí)」的穩(wěn)定成績，躍升至Ａ＋等級(jí)，躋身全國前１０％?！复饲笆幸辉?、二院雖都是三甲，但綜合影響力和患者吸引力遜色于醫(yī)大附一、協(xié)和等頂尖醫(yī)院，合并后在總體規(guī)模上終于能與之形成競(jìng)爭(zhēng)?！垢Ｖ荼镜匾晃幻谀蛲饪漆t(yī)生的觀察，道出了三甲醫(yī)院通過整合實(shí)現(xiàn)「彎道超車」的現(xiàn)實(shí)邏輯。 值得一提的是，并非所有整合都遵循「強(qiáng)弱聯(lián)合」的模式。２０２３年６月，寧波市第一醫(yī)院與寧波大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院合并組建寧波大學(xué)附屬第一醫(yī)院，成為浙東地區(qū)規(guī)模最大的三甲綜合醫(yī)院。這類「強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合」的案例，旨在通過資源疊加，進(jìn)一步提升在疑難重癥診療、科研創(chuàng)新等領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 整合邏輯 政策、經(jīng)濟(jì)與體系的三角驅(qū)動(dòng) 事實(shí)上，國內(nèi)醫(yī)療資源整合的加速，是政策導(dǎo)向、經(jīng)濟(jì)壓力與體系需求共同作用的結(jié)果，三者相互交織，構(gòu)成了整合的核心驅(qū)動(dòng)力。 近年來，國家持續(xù)推動(dòng)醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體建設(shè)，從頂層設(shè)計(jì)上打破醫(yī)院間的行政壁壘與資源壁壘。?？漆t(yī)聯(lián)體通過縱向整合同一領(lǐng)域各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)共享與轉(zhuǎn)診協(xié)同；縣域醫(yī)共體則以縣級(jí)醫(yī)院為核心，整合鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心等基層機(jī)構(gòu)，構(gòu)建「縣－鄉(xiāng)－村」三級(jí)聯(lián)動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。這些政策的核心目標(biāo)一致：通過統(tǒng)一醫(yī)療品牌、促進(jìn)資源共享，提升區(qū)域醫(yī)療服務(wù)的整體能力，為不同層級(jí)醫(yī)院的整合提供了明確的方向遵循。 經(jīng)濟(jì)壓力則是驅(qū)動(dòng)整合的現(xiàn)實(shí)動(dòng)力，尤其在基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)中表現(xiàn)突出。 正如成宇華觀察到的，６０％以上的縣級(jí)醫(yī)院存在經(jīng)營虧損，部分醫(yī)院甚至面臨績效發(fā)放困難、工資拖欠等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在這樣的背景下，資源整合成為破局的關(guān)鍵路徑：經(jīng)營困難的醫(yī)院通過并入大型醫(yī)療集團(tuán)或接受三甲醫(yī)院托管，可借助上級(jí)機(jī)構(gòu)的技術(shù)支持、品牌背書與管理經(jīng)驗(yàn)改善運(yùn)營；而實(shí)力較強(qiáng)的三甲醫(yī)院通過整合基層機(jī)構(gòu)，既能擴(kuò)大服務(wù)半徑，也能通過分級(jí)診療實(shí)現(xiàn)患者分流，優(yōu)化資源配置效率，形成「雙向受益」的經(jīng)濟(jì)邏輯。 醫(yī)療體系的結(jié)構(gòu)性互補(bǔ)需求，則為整合提供了功能合理性。據(jù)分析，三級(jí)醫(yī)院擅長疑難復(fù)雜疾病診療，二級(jí)醫(yī)院及基層機(jī)構(gòu)以常見病、慢性病管理為主，這種分工差異本身就蘊(yùn)含著協(xié)同空間。大型三甲醫(yī)院通過托管縣級(jí)醫(yī)院、與二級(jí)醫(yī)院建立協(xié)作關(guān)系，可將輕癥患者分流至基層，集中資源攻克疑難病癥；基層機(jī)構(gòu)則可借助上級(jí)醫(yī)院的技術(shù)支撐提升診療能力，形成「雙向轉(zhuǎn)診、上下聯(lián)動(dòng)」的協(xié)同機(jī)制。 三者的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)尤為顯著：政策為經(jīng)濟(jì)壓力下的資源重組提供合法性與路徑，而體系的功能互補(bǔ)性則確保整合能真正提升服務(wù)效率，最終形成「政策引導(dǎo)方向、經(jīng)濟(jì)提供動(dòng)力、體系保障效能」的閉環(huán)邏輯，推動(dòng)醫(yī)療資源整合向縱深發(fā)展 攻堅(jiān)難點(diǎn) 從形式整合到實(shí)質(zhì)融合 文化方面，不同醫(yī)院的文化差異往往成為整合的隱形障礙。例如，三甲醫(yī)院可能強(qiáng)調(diào)「技術(shù)領(lǐng)先」，而基層醫(yī)院更注重「服務(wù)可及性」，二者在診療流程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等方面的認(rèn)知差異，需要長期磨合才能達(dá)成共識(shí)。同時(shí)，品牌整合同樣面臨挑戰(zhàn)。部分醫(yī)療集團(tuán)采取「保留原有品牌、加注集團(tuán)標(biāo)識(shí)」的過渡方式，既維護(hù)了患者對(duì)原有機(jī)構(gòu)的認(rèn)同，也逐步強(qiáng)化了集團(tuán)的整體形象。 管理層調(diào)整是管理整合的核心難題?！覆煌t(yī)院的原有管理層可能存在利益訴求差異，如何通過合理的人事安排實(shí)現(xiàn)‘人崗匹配’，避免因權(quán)力調(diào)整引發(fā)內(nèi)耗，考驗(yàn)著整合主導(dǎo)者的管理智慧。」成宇華說。此外，醫(yī)療技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化與信息化的互聯(lián)互通，也是實(shí)現(xiàn)資源整合效能的基礎(chǔ)。 毫無疑問，醫(yī)務(wù)人員的待遇與編制問題是整合過程中最敏感的環(huán)節(jié)。不同醫(yī)院在薪酬體系、編制性質(zhì)（如公立醫(yī)院編制、合同制）等方面可能存在顯著差異，若處理不當(dāng)，易引發(fā)人員不穩(wěn)定。 成宇華說，有些三甲醫(yī)院與縣級(jí)醫(yī)院的績效工資差距、編制內(nèi)人員與合同制人員的福利差異，很可能導(dǎo)致整合后出現(xiàn)「同工不同酬」的矛盾，解決這一問題需兼顧公平與效率，一方面，逐步統(tǒng)一薪酬體系，以崗位職責(zé)、技術(shù)能力、服務(wù)質(zhì)量為核心制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，打破「身份壁壘」；另一方面，在編制管理上探索靈活機(jī)制，通過「編制池」「員額制」等方式實(shí)現(xiàn)人員合理流動(dòng)，既保障原有編制人員的權(quán)益，也為優(yōu)秀人才提供發(fā)展空間。 在構(gòu)建現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的背景下，醫(yī)療資源整合需要圍繞產(chǎn)權(quán)關(guān)系、人才流動(dòng)、績效考核等核心環(huán)節(jié)突破體制機(jī)制障礙，實(shí)現(xiàn)「從形式整合到實(shí)質(zhì)融合」的轉(zhuǎn)變。成宇華分析說，從產(chǎn)權(quán)角度看，醫(yī)院整合存在兩種方式，一種是整合僅停留在「名稱聯(lián)合」層面，未涉及產(chǎn)權(quán)調(diào)整，往往形成松散型集團(tuán)，難以實(shí)現(xiàn)資源的高效調(diào)配。例如，部分大學(xué)附屬醫(yī)院集團(tuán)雖包含多家機(jī)構(gòu)，但各醫(yī)院產(chǎn)權(quán)獨(dú)立、互不隸屬，僅在教學(xué)資源共享上存在協(xié)作，并未達(dá)成實(shí)質(zhì)性整合。 另一種是以政府為主導(dǎo)推動(dòng)整合，往往需要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)、人事、財(cái)務(wù)的統(tǒng)一管理。例如，部分縣域醫(yī)共體通過將鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的產(chǎn)權(quán)劃歸縣級(jí)醫(yī)院，實(shí)現(xiàn)人財(cái)物統(tǒng)籌調(diào)配，從而打破基層機(jī)構(gòu)的運(yùn)營壁壘。因此，兩家甚至多家醫(yī)院整合的深度需要與目標(biāo)匹配：如果目標(biāo)是提升區(qū)域服務(wù)能力，就要推動(dòng)產(chǎn)權(quán)適度集中；假如僅為實(shí)現(xiàn)特定功能（如教學(xué)資源共享），則可保持產(chǎn)權(quán)獨(dú)立而側(cè)重功能協(xié)同。 他山之石 在政策和市場(chǎng)間尋找平衡 醫(yī)療資源整合過程中，注定困難與挑戰(zhàn)并重。成宇華認(rèn)為，整合的核心是通過優(yōu)化資源配置、提升服務(wù)效率以應(yīng)對(duì)醫(yī)療體系中的結(jié)構(gòu)性矛盾。從國際經(jīng)驗(yàn)來看，美國的醫(yī)療資源整合歷程具有典型參考意義。 成宇華告訴健康界，美國于上世紀(jì)推行診斷相關(guān)分組（ＤＲＧ）付費(fèi)制度后，醫(yī)療行業(yè)逐漸進(jìn)入資源整合階段。ＤＲＧ通過按疾病分組付費(fèi)的機(jī)制，倒逼醫(yī)院提升運(yùn)營效率，形成了「優(yōu)勝劣汰」的市場(chǎng)篩選機(jī)制。這一機(jī)制推動(dòng)大量中小型醫(yī)院被兼并重組，逐步形成規(guī)?；t(yī)療集團(tuán)。 然而，集團(tuán)化發(fā)展并未完全達(dá)到預(yù)期的成本控制目標(biāo)：一些醫(yī)療集團(tuán)在區(qū)域內(nèi)形成壟斷后，通過掌控醫(yī)療服務(wù)價(jià)格與市場(chǎng)份額，削弱了ＤＲＧ對(duì)費(fèi)用的約束作用。如今，美國醫(yī)療費(fèi)用依然居高不下，民眾對(duì)醫(yī)療服務(wù)的滿意度偏低。這一現(xiàn)象揭示了醫(yī)療資源整合的復(fù)雜性——單純的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型整合可能導(dǎo)致壟斷，反而背離「降低費(fèi)用、提升可及性」的初衷。 反觀國內(nèi)，醫(yī)療資源整合雖起步較晚但近年加速推進(jìn)，其路徑選擇與美國形成鮮明對(duì)比——并非完全依賴市場(chǎng)，而是政策引導(dǎo)與市場(chǎng)需求共同作用的結(jié)果。無論是專科醫(yī)聯(lián)體、縣域醫(yī)共體，還是大型三甲醫(yī)院對(duì)基層的托管，本質(zhì)上都是通過資源整合實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，推動(dòng)醫(yī)療服務(wù)體系從「分散化」向「協(xié)同化」轉(zhuǎn)型。 對(duì)比可知，我國公立醫(yī)院的整合不僅是應(yīng)對(duì)資源分布不均的權(quán)宜之計(jì)，更是構(gòu)建分級(jí)診療體系、適應(yīng)老齡化社會(huì)需求的必然選擇。它不是簡(jiǎn)單的「機(jī)構(gòu)合并」，而是醫(yī)療體系從「規(guī)模擴(kuò)張」到「質(zhì)效提升」的深刻轉(zhuǎn)型：既需要政策持續(xù)引導(dǎo)方向，也需要市場(chǎng)理性參與活力；既需要破解眼前的管理、經(jīng)濟(jì)難題，也需要防范長遠(yuǎn)的壟斷風(fēng)險(xiǎn)。 未來，如何在整合中平衡效率與公平，讓優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源真正下沉，讓老百姓在家門口享受到優(yōu)質(zhì)服務(wù)，將是行業(yè)持續(xù)探索的核心命題。唯有堅(jiān)持「以患者為中心」，才能讓整合真正成為醫(yī)療高質(zhì)量發(fā)展的助推器，而非資本游戲的舞臺(tái)。
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