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為了改善患者體驗(yàn)，南京醫(yī)科大學(xué)第二附屬醫(yī)院（以下簡稱“南醫(yī)大二附院”）在門診部和住院部雙軌并行，分別開展診區(qū)一站式服務(wù)（診區(qū)辦）、住院患者床邊出入院結(jié)算（床邊辦）的便民服務(wù)舉措。
診區(qū)辦以新門診樓啟動(dòng)為契機(jī)，改變傳統(tǒng)門診分類，以器官系統(tǒng)劃分診區(qū)，將內(nèi)、外科相結(jié)合， 門診診室、功能檢查室、治療區(qū)整合在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，由服務(wù)專員為患者提供分診導(dǎo)診、預(yù)約診療、 掛號(hào)收費(fèi)、醫(yī)保咨詢、健康宣教等綜合服務(wù)，讓患者在一個(gè)診區(qū)完成大部分門診就醫(yī)環(huán)節(jié)；床邊辦則將出入院結(jié)算由住院處分散設(shè)置到各病區(qū)，讓住院患者在床邊即可完成所有出入院流程。以上舉措有效簡化了門診、住院病人就醫(yī)流程，減少排隊(duì)、等待時(shí)間，提升醫(yī)院綜合服務(wù)效能，提高了患者的滿意度。
在這一過程中，該院圍繞“診區(qū)辦”和“床邊辦”兩個(gè)方向采取了很多措施，取得了重要的成效。比方說，實(shí)現(xiàn)了“診區(qū)辦”同質(zhì)化管理，人力資源減少 ２０％—３０％ 的最優(yōu)化配置；優(yōu)化后的“診區(qū)辦”服務(wù)模式減少患者?。常础〈瓮档穆烦?，門診就診時(shí)間由原先?。保担啊》帧＄娊抵痢。叮怠》昼?。
在“診區(qū)辦”方面，首先將診區(qū)辦的概念落到新門診建設(shè)的設(shè)計(jì)圖紙中，做到醫(yī)療流程的優(yōu)化與 功能性設(shè)計(jì)相結(jié)合，采用一站式服務(wù)中心布局模式，有效地縮短了就診流線和時(shí)間。所有服務(wù)臺(tái)都采用半開放式設(shè)計(jì)，方便工作人員走出去，使服務(wù)更加貼近患者。我們也根據(jù)不同?？频奶厣蛟炝巳の斗?wù)臺(tái)；
其次，按器官系統(tǒng)劃分門診區(qū)域，做到內(nèi)、外科相結(jié)合。診區(qū)內(nèi)包含門診診室、功能檢查室、治療室等。全院?。常病€(gè)?？票粍澐譃椤。玻病€(gè)診區(qū)。一院區(qū)的心血管系統(tǒng)診區(qū)，整合了心血管內(nèi)、外 科診室以及相關(guān)心臟功能檢查室，這是?。保啊∧Ｊ剑辉诙簠^(qū)的生殖醫(yī)學(xué)科診區(qū)，打造了一個(gè)含就診、 檢查、檢驗(yàn)、治療、手術(shù)、建檔為一體的“全流程”門診診區(qū)，這是?。玻啊∧Ｊ健ｎ愃七@樣的“全流程” 診療模式，也應(yīng)用到眼科、婦兒、口腔科等各個(gè)?？?；
三是，每一個(gè)診區(qū)都配有一個(gè)綜合服務(wù)臺(tái)，這就是診區(qū)辦的大腦。每個(gè)服務(wù)臺(tái)由 １－２ 名服務(wù)專員為患者提供診區(qū)辦綜合服務(wù)。這個(gè)服務(wù)臺(tái)不僅僅用于掛號(hào)收費(fèi)，患者在這還享有分診導(dǎo)診、預(yù)約診療、醫(yī)保咨詢、健康宣教等全方位服務(wù)，大大簡化了就診流程，縮短了就診時(shí)間和避免扎 堆擁堵的現(xiàn)象；
四是信息處、門診部與檢查科室充分溝通，通過設(shè)立近?。玻埃啊l預(yù)約規(guī)則和互斥規(guī)則，從而動(dòng)態(tài)調(diào)配檢查資源，實(shí)現(xiàn)影像檢查無感預(yù)約的功能。無感預(yù)約的流程簡單來說醫(yī)生開具檢查醫(yī)囑， 患者在診區(qū)辦繳費(fèi)后，即自動(dòng)完成所有影像檢查的預(yù)約，隨后按照預(yù)約告知單直接前往對(duì)應(yīng)檢查 科室報(bào)到、檢查。這樣患者無需再次進(jìn)行繳費(fèi)、預(yù)約檢查等環(huán)節(jié)，有效緩解了患者就醫(yī)過程中的 一個(gè)關(guān)鍵堵點(diǎn)。從一院區(qū)門診患者 ＤＲ 檢查開始，逐步向?。茫?、ＭＲ、Ｂ 超、心超、動(dòng)態(tài)心電圖、動(dòng) 態(tài)血壓等所有影像檢查推廣，向另外兩個(gè)院區(qū)推廣，向住院患者推廣，最終實(shí)現(xiàn)全院門診、住院 患者影像檢查“一鍵”預(yù)約；
推進(jìn)“診區(qū)辦”融合服務(wù)，成立工作專班。對(duì)診區(qū)辦的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、人員歸屬、 培訓(xùn)考核、資產(chǎn)管理、績效分配等方面進(jìn)行全面改革。從人、技、財(cái)、管四個(gè)方面進(jìn)行改革，首先以流程決定組織，賦予門診部全新的管理職能，打破責(zé)任邊界，重組管理架構(gòu)；構(gòu)建了門診部主任、診區(qū)辦主任、服務(wù)專員的扁平化垂直管理體系。由診區(qū)辦主任，負(fù)責(zé)各診區(qū)診室調(diào)配、人員排班、物資管理、績效分配、應(yīng)急處置、投訴接待等工作；融合護(hù)理、財(cái)務(wù)、醫(yī)保人員形成診區(qū)辦服務(wù)專員，并進(jìn)一步明確其崗位職責(zé)，達(dá)到一人多能，一崗多職的效果。相關(guān)職能部門對(duì)服 務(wù)專員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，考核合格后方可上崗；績效辦以定崗定編為依據(jù)，以同崗?fù)隇榛A(chǔ)，重新制定了診區(qū)辦績效管理總體方案，包含科學(xué)核定總額、細(xì)化核算單元、設(shè)置操作點(diǎn)值等內(nèi)容。門診部依照各診區(qū)工作量、服務(wù)質(zhì)量、考核結(jié)果和滿意度等進(jìn)行科室績效二次分配。
在“床邊辦”方面，首先試點(diǎn)開展“床邊辦”，循序漸進(jìn)點(diǎn)帶面。該院共有 ３ 個(gè)院區(qū)，２０２０ 年 ４ 月，首先以姜家園院區(qū)的?。怠€(gè)病區(qū)作為試點(diǎn)，推行模式為，護(hù)士站辦理入院，住院處結(jié)賬推車下病房辦理出院。試點(diǎn)過程中主要存在明日出院醫(yī)囑開具率低、硬件配備不足、各病區(qū)辦理出院結(jié)算時(shí)間無法協(xié)調(diào)等問題。初期的護(hù)士站入院辦理率為?。梗埃埃担?，出院結(jié)算率僅為?。罚玻?。由于護(hù)士站辦理入院登記推行較好，結(jié)算車下病房辦理出院模式存在諸多缺陷，６ 個(gè)月后，在薩家灣院區(qū)試點(diǎn)推行，模式改為，護(hù)士站辦理出入院結(jié)算。硬件方面，為每個(gè)護(hù)理單元配備掃碼墩、醫(yī)保讀卡器、ＰＯＳ機(jī)等，并將醫(yī)保、繳費(fèi)端口分散設(shè)置到各病區(qū)。軟件方面，更換原有?。龋桑印∠到y(tǒng)，構(gòu)建一體化數(shù)據(jù) 平臺(tái)，打通護(hù)士辦理入院及出院結(jié)算渠道，進(jìn)一步優(yōu)化出入院辦理流程；
多方配合齊努力，固化標(biāo)準(zhǔn)成體系。護(hù)理部主導(dǎo)落實(shí)，實(shí)時(shí)追蹤床邊辦落實(shí)情況，每周分析問題并整改。醫(yī)務(wù)處規(guī)范醫(yī)囑開具，確保住院證信息準(zhǔn)確完整，逐步提升“明日出院”醫(yī)囑開具率。財(cái)務(wù)處、醫(yī)保辦開展全員培訓(xùn)，現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)業(yè)務(wù)辦理通過多部門深度合作，打破職責(zé)邊界，做到硬件到位、軟件支撐、培訓(xùn)先行、宣教伴行、有應(yīng)急預(yù)案、有操作規(guī)范。歷時(shí)一年，三院區(qū)全面實(shí)現(xiàn)護(hù)士站出入院結(jié)算，全天候全時(shí)段均可床邊辦。創(chuàng)新制定護(hù)士站辦理出入院標(biāo)準(zhǔn)化流程；
開展床邊辦融合服務(wù)，多項(xiàng)延伸服務(wù)助力一體化體系建設(shè)。建設(shè)醫(yī)院“生活便民服務(wù)中 心”，患者可在病房內(nèi)進(jìn)行醫(yī)院食堂線上點(diǎn)餐，院內(nèi)超市、老娘舅等餐飲機(jī)構(gòu)“云訂購”生活物資， 足不出戶，送貨?。〔偷酱策叀?yōu)化出院準(zhǔn)備服務(wù)，護(hù)師、醫(yī)務(wù)社工師“雙師聯(lián)動(dòng)”，將特殊需求 患者一站式轉(zhuǎn)介康養(yǎng)機(jī)構(gòu)?！盎ヂ?lián)網(wǎng) ＋ 護(hù)理”服務(wù)到家，滿足居家患者延續(xù)性護(hù)理需求。
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